Umzugsdurchschnitt Supply Chain Management

Was ist zu tun, nachdem Sie Ihren MBA Online MBA in Supply Chain Management Ein Online MBA in Supply Chain Management lehrt Studenten über die innere Arbeit eines Unternehmens8217s Inventar. Die Studierenden lernen über den Prozess des Umzugs und der Lagerung von Rohstoffen durch die Einkaufs-, Produktions - und Lieferphasen. Sie werden auch in Supply Chain Management Praktiken und Business-Prinzipien geschult. Ein Schwerpunkt des Online Supply Chain Management Programms ist die Bestandskostenreduktion. Dies ist besonders wichtig in der Supply Chain, da die Manager in der Lage sein müssen, die Lagerhaltungskosten bei der Beseitigung von Abfällen zu kontrollieren. Die Studierenden entwickeln die notwendigen Fähigkeiten, um eine Supply Chain zu verwalten und die Personen, die in ihr arbeiten. Was ist ein MBA in Supply Chain Management Cover Ein MBA in Supply Chain Management ist ein Business-Grad-Konzentration, die Schüler lehrt, wie die Produktion von Rohstoffen in Konsumgüter zu überwachen. Online Supply Chain Management MBA Schulen geben den Schülern die Möglichkeit, ein Voll-oder Teilzeit-Programm innerhalb von ein bis zwei Jahren oder länger abzuschließen. Ein Online Supply Chain Management Programm wird allgemeine MBA Kurs Arbeit und Klassen, die spezifisch für Supply Chain Management sind. Während des Programms werden die Studierenden die Lieferkettenprozesse des Einkaufs, der Produktion und des Vertriebs von Waren vom Lieferanten zum Verbraucher genau untersuchen. Sie lernen auch über die beruflichen Rollen, die zur Supply Chain Aktivitäten beitragen. Am Ende des Programms werden die Schüler wissen, wie man jeden Schritt in der Kette von Aktivitäten wie Beschaffung, Beschaffung, Umwandlung, Logistik-Management und Marketing zu planen. Ein Großteil des Programms konzentriert sich auch auf die Verwaltung des Unternehmensinventars, um einen optimalen Erfolg zu erzielen. Die Schüler lernen, wie man die Lagerhaltungskosten kontrolliert und reduziert, während sie während des Produktionsprozesses Abfälle beseitigt. Sie werden wichtige analytische und verhandlungsfähige Fähigkeiten entwickeln. In ein Supply Chain Management MBA-Programm Bewerber müssen einen Bachelor8217s Grad von einer akkreditierten Schule verdient haben. Ein Business Bachelor8217s Grad ist nicht notwendig, aber die Studenten, die in etwas anderes sollte sicherstellen, dass sie grundlegende geschäftliche und mathematische Fähigkeiten vor der Anwendung gemeistert haben. Diejenigen, die nicht verdienen einen Bachelor8217s Grad in der Wirtschaft kann aufgefordert werden, um mehrere Kurse vor der Einreichung eines Antrags, einschließlich: College Algebra Foundations of Business Business Law und Ethik Ein Minimum Undergraduate Grade Punkt Durchschnitt von 3,0 ist in der Regel notwendig für den Eintritt und einige Schulen auch Erfordern Empfehlungsschreiben, Bewerbungsaufsätze, GMAT-Scores und Lebensläufe. Was Jobs kann ein MBA Supply Chain Management Online Get Me Supply Chain Manager: Diese Profis verwalten die verschiedenen Komponenten der Supply Chain von Akquisitionen zu Distribution. Sie behandeln den Kauf von Rohstoffen sowie die Lieferung des fertigen Produktes. Sie suchen aktiv nach qualitativ hochwertigen Materialien für niedrige Kosten, um die Gewinnspannen zu erhöhen, und viele entwickeln auch Netzwerkveranstaltungen, um das Unternehmen oder bestimmte Produkte zu fördern. Neben der Suche nach den Rohstoffen, um Produkte sowie Menschen, um sie zu verkaufen, Supply-Chain-Manager eingerichtet Transport und Versand. Sie haben eine Hand in jeder Facette der Produktion. Projektleiter: Diese Führungskräfte sind verantwortlich für eine Organisation8217s projecteither eine groß angelegte, wie die komplette Reorganisation eines Unternehmens8217s Struktur oder ein kleines, wie Pitching Ideen für ein neues Produkt. Es wird erwartet, dass sie die Verantwortlichkeiten in einer effizienten Weise delegieren, die eine projekt8217s rechtzeitige und genaue Vollendung sicherstellt. Sie berichten regelmäßig an ihre Vorgesetzten über den Fortgang des Projekts und sind verantwortlich für die Behandlung von Problemen, die zwischen dem Zeitpunkt des Projekts und der Vollendung des Projekts entstehen können. Direktor der Operationen: Ein Geschäftsführer betreut weitere Mitarbeiter des obersten Managements sowie Mitarbeitern der mittleren Ebene, um sicherzustellen, dass die tägliche Routine des Unternehmens reibungslos läuft. Sie verwalten das Unternehmen8217s Budget, stellen sicher, dass jeder Mitarbeiter arbeitet und kompensiert wird, und bekämpfen alle Fragen, die kommen können. Die meisten Direktoren der Operationen behandeln eine Vielzahl von Abteilungen innerhalb eines Unternehmens, einschließlich Humanressourcen, Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb und Technologie. Sie unterhalten den Zusammenhalt des Unternehmens8217s verschiedene Abteilungen und führen das Geschäft zu den Zielen des CEO und Board of Directors. Top-Earning Industries für Jobs Electronics Manufacturing: 78.560-108.743 Luft - und Raumfahrt und Verteidigung: 77,270-103,146 Finanzdienstleistungen: 100.253 IT-Beratung: 99.739 Informationstechnologie Dienstleistungen: 90.000-131.166 Fertigung und Vertrieb: 61.000-115.000 Warum sollte ich eine AACSB Accredited Online Supply Chain bekommen Management MBA Um gute Online-Supply Chain Management MBA-Programme zu finden, schauen Sie sich die Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) Website. Unter den 8220AACSB-akkreditierten Institutionen8221 tabs8217ll finden Sie eine umfassende Liste der Schulen, die von dieser gemeinnützigen Organisation für ihre Geschäfts - und Buchhaltungsprogramme anerkannt wurden. Die Akkreditierung kann die Qualität Ihrer Ausbildung und Ihre zukünftigen Beschäftigungsmöglichkeiten bestimmen, da die Arbeitgeber nicht anerkannt werden, dass nicht akkreditierte Abschlüsse und Schulen diese Kursgutschriften nicht akzeptieren. Einige der größten und besten Universitäten der Welt finden Sie auf dieser Liste. Wie finde ich Online Supply Chain Management MBA-Programme Für Rankings von Online Supply Chain Management MBA-Programme, check out: US News amp World Report Bloomberg Businessweek Die Princeton Review Die Economist Financial Times Copyright Kopie 2017Slideshare verwendet Cookies, um Funktionalität und Leistung zu verbessern, und zu Bieten Ihnen entsprechende Werbung. Wenn Sie die Seite weiter durchsuchen, stimmen Sie der Verwendung von Cookies auf dieser Website zu. Siehe unsere Benutzervereinbarung und Datenschutzbestimmungen. Slideshare verwendet Cookies, um Funktionalität und Leistung zu verbessern und Ihnen relevante Werbung zu bieten. Wenn Sie die Seite weiter durchsuchen, stimmen Sie der Verwendung von Cookies auf dieser Website zu. Weitere Informationen finden Sie in unserer Datenschutzerklärung und Benutzervereinbarung. Entdecken Sie alle Ihre Lieblingsthemen in der SlideShare App Holen Sie sich die SlideShare App, um für später noch offline zu speichern Weiter zur mobilen Website Upload Login Signup Doppelte Tap zum Verkleinern Supply Chain Management Teilen Sie diese SlideShare LinkedIn Corporation Kopie 2017Supply Chain Qualitätsmanagement Supply Chain Qualitätsmanagement 1 Canisius College, USA 1. Einleitung In der heutigen Wirtschaft ist es nicht mehr Geschäft versus Geschäft, sondern Supply Chain versus Supply Chain. Um zu konkurrieren, müssen Supply Chain Mitglieder lernen, nahtlos integrieren, wachsen und entwickeln Business-Funktionen. Traditionelle Qualitätsmanagement-Praktiken wurden und werden auch weiterhin verwendet, um viele dieser Fragen der Supply Chain Integration zu lösen. In diesem Sinne, aktuelle Management-Denken ist die Förderung der Vorstellung von Supply Chain Qualitätsmanagement. Das Supply Chain Qualitätsmanagement ist ein systembasierter Ansatz zur Leistungsverbesserung, der die Supply Chain Partner integriert und die Chancen, die durch Upstream - und Downstream-Verknüpfungen geschaffen wurden, mit dem Fokus auf Wertschöpfung und Erreichung der Zufriedenheit von Zwischen - und Endkunden (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005) ). Die Absicht des Kapitels besteht darin, (1) die positiven Auswirkungen des Qualitätsmanagements auf das Supply Chain Management zu überprüfen, (2) die derzeitigen Fälle von Supply Chain Verbesserungen durch das Qualitätsmanagement mit dem Fokus auf die Prozesse von Design, Produktion, Lieferung, Support und Lieferanten-Kunden-Beziehungen und (3) diskutieren die Best-Practice-Empfehlungen, die Beziehung zwischen den gesamten Qualitätsmanagement-Faktoren und dem Übergang zum Supply Chain Qualitätsmanagement, die aus diesen Ergebnissen folgen. 2. Positives Verhältnis zwischen Qualitätsmanagement und Supply Chain Management Obwohl es mehrere Definitionen von Qualität gibt, einfach gesagt, kann Qualität als Meeting oder über die Erwartungen der Kunden definiert werden (Evans amp Lindsay, 2002). Nach der amerikanischen Gesellschaft für Qualität ist die Definition der Qualität ein subjektiver Begriff, für den jede Person oder jeder Sektor eine eigene Definition hat. Im technischen Gebrauch kann die Qualität zwei Bedeutungen haben: 1. die Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung, die auf ihrer Fähigkeit, angegebene oder stillschweigende Bedürfnisse zu befriedigen, 2. ein Produkt oder eine Dienstleistung, die frei von Mängeln ist, tragen. Nach Joseph Juran, Qualität bedeutet Fitness für den Einsatz nach Philip Crosby, bedeutet es, die Anforderungen zu erfüllen. (American Society for Quality Online Glossar, 2011) Qualitätswerkzeuge existieren und beinhalten, sind aber nicht beschränkt auf: Ursachenanalyse (Ursache-Wirkungs-Diagramme, Pareto-Diagramme und Streudiagramm), Auswertungs - und Entscheidungswerkzeuge (Entscheidungsmatrix und Multi-Voting), Prozessanalyse (Flussdiagramm, Ausfallmodi und Effektanalyse, Fehlerbehebung und Spaghetti-Diagramme), Datenerfassung und - analyse (Box - und Whisker-Plot, Check-Sheet, Kontrolldiagramm, Design von Experimenten, Histogramm, Streudiagramm, Stratifizierung und Umfragen), Ideenfindung (Affinitätsdiagramm, Benchmarking, Brainstorming und nominale Gruppentechnik), ein Verbesserungsprojekt (Gantt-Diagramm und Plan-Do-Study-Act kontinuierliches Verbesserungsmodell) und Management-Tools (Relationsdiagramm, Baumdiagramm , Matrixdiagramm, L-förmige Matrix, Pfeildiagramm und Prozessentscheidungsprogramm-Diagramm) (Tague, 2004). Das gesamte Qualitätsmanagement ist eine Reihe von Qualitätspraktiken, die die Qualität der Prozesse kontinuierlich verbessern wollen. Die acht Hauptprinzipien der Gesamtqualität sind (Monczka et al. 2009): Definieren Sie die Qualität in Bezug auf Kunden und ihre Anforderungen. Qualität an der Quelle verbringen Stressziel eher als subjektive Analyse. Betonen Sie die Prävention und nicht die Erkennung von Defekten. Fokus auf Prozess statt Ausgabe. Streben nach Null Mängel. Stelle eine kontinuierliche Verbesserung als Lebensart fest. Mach die Qualität jeder Verantwortung. Supply Chain Management ist ein Ansatz zur Integration von Lieferanten, Herstellern, Distributoren und Einzelhändlern, so dass Produkte produziert und an den richtigen Mengen verteilt werden, an der richtigen Stelle, zur richtigen Zeit, mit den gegenseitigen Zielen der Minimierung systemweiter Kosten und zufriedenstellender Kunden Service-Anforderungen (Simchi-Levi et al. 2008). Mit anderen Worten, das Supply Chain Management synchronisiert die Firmenprozesse mit ihren Lieferanten und Kunden mit dem Ziel, die Materialien, Dienstleistungen und Informationen mit der Kundenanforderung abzustimmen (Krajewski et al. 2010). Critical Supply Chain Prozesse umfassen Produktdesign, Produktion, Lieferung, Support und Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Um in der heutigen Umgebung erfolgreich zu sein, müssen die Manager ihre Ziele effektiv integrieren, um in der dynamischen, globalen Wirtschaft zu konkurrieren und sich auf den Endkunden als Treiber für Verbesserungen zu konzentrieren. Supply Chains konkurrieren auf der Grundlage von Kosten, Qualität, Zeit und Reaktionsfähigkeit. Supply-Chain-Verbesserungs-Tools umfassen, sind aber nicht beschränkt auf Prozessverbesserungsinstrumente von Flussdiagrammen, Flussdiagrammen, Service-Blaupausen, Prozessanalyse, Prozessre-Engineering, Link-Charts, Multi-Activity-Analyse, Rückwärtsverkettung und Gantt-Charts. Qualität ist einer der wichtigsten Faktoren für Unternehmen in ihrer Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden. In der Tat ist die Qualität so kritisch, dass heutige Führungskräfte fragen, ob ihre Unternehmen am Global Sourcing teilnehmen sollten, da viele globale Anbieter nicht in der Lage sind, Qualitätsanforderungen zu erfüllen (Brockwell, 2011). Positive Beziehungen zwischen Qualitätsmanagement und Supply Chain Management bestehen. Um zu beginnen, beeinflussen Qualitätsmanagementverbesserungen bei der Verringerung der Prozessvariation direkt auf mehrere Supply Chain Performance Maßnahmen. Mit kontinuierlicher Verbesserung des Qualitätsmanagements werden Defekte - und damit Prozess - und Produktionsvarianten - reduziert. Wenn sich die Konsistenz in der Supply Chain aufgrund der Variation Reduktion verbessert, werden die Zykluszeiten reduziert (die Zeit zwischen zwei aufeinanderfolgenden Nachschub) und die pünktliche Lieferung verbessert sich (Flynn amp Flynn, 2005). Qualitätsmanagement-Praktiken wie Design für die Herstellbarkeit, bei denen sich Produkt - und Prozessentscheidungen gleichzeitig in neuen Produkten entwickeln und effektive Produktdesigns, die auf die endgültigen Kundenanforderungen abgestimmt sind, zu weniger Produkt - und Prozessvarianten führen. Während die Varianzreduktion in den Prozessen offensichtlich zu Qualitätsverbesserungen führt, ermöglicht die Betrachtung der Prozesse, die während des Entwurfs verwendet werden, das Management, von einem Produkt zu einem anderen schneller zu wechseln. Daher führt das Design für die Herstellbarkeit zu schnelleren Rüstzeiten zwischen Produkten (Flynn amp Flynn, 2005). Schnellere Einrichtzeiten erlauben es Unternehmen, die Losgrößen zu reduzieren, da weniger Zyklus (Bestandsaufnahme zwischen zwei aufeinanderfolgenden Nachschubungen) und Sicherheitsbestände (die Menge an Inventar, die zum Schutz vor Abweichungen von der durchschnittlichen Nachfrage während der Vorlaufzeit erforderlich ist) erforderlich ist (Simchi-Levi et al., 2008) ). Da weniger Mängel entstehen, wird die Menge an Inventar in der Lieferkette reduziert. Supply Chain-Mitglieder bewegen nur gute Einheiten und nicht defekte Einheiten über die Supply Chain. Qualitätsmanagement-Praktiken reduzieren die Prozessabweichung, die sich direkt auf die Leistungsindikatoren der Supply Chain auswirkt, wie z. B. Inventar - und Zeitmaße (Flynn amp Flynn, 2005). Da die Prozessvariation reduziert wird, was zu mehr Qualitätseinheiten und weniger defekten Einheiten führt, die sich durch die Lieferkette bewegen, wird sich die Zykluszeit auch verbessern. Mit weniger defekten Einheiten, die sich durch die Lieferkette bewegen, verbessert sich die Lieferungssicherheit. In ähnlicher Weise führen Zykluszeitverbesserungen zu weniger Inventar in der Art der Lieferkettenbewegung, da es weniger Bedarf an Sicherheit und Zyklusbestandsbestand gibt, und weniger defekte Einheiten müssen verschrottet oder ersetzt werden (Simchi-Levi et al. 2008). Qualitätsbemühungen zur Reduzierung der Variation haben viele positive Ergebnisse, einschließlich der Pipeline-Inventarreduktion (Flynn amp Flynn, 2005). Das Pipeline-Inventar (die Menge des Inventars zwischen den Mitgliedern des Versorgungskanals einschließlich der Arbeit in den Prozessbeständen zwischen den Fertigungsbetrieben) wird als Funktion der Fertigungs-, Liefer - und Lieferzykluszeiten gehalten. Durch das Qualitätsmanagement, da die Anzahl der Defekte in der Lieferkette abnimmt und die Zykluszeiten verkürzt werden, werden gleichzeitig die Gesamt - und Pipeline-Inventur reduziert (Simchi-Levi et al., 2008). Wie bereits erwähnt, wird auch die Pipeline-Inventur durch Varianzreduzierung verbessert. Eine Qualitätsverbesserung, die zu einer Verringerung der defekten Einheiten und damit zu einer Verringerung der Nacharbeit führt, wirkt sich positiv auf die Lieferkette aus, wenn die Zykluszeiten reduziert werden, die Zeitpläne und die Reaktionszeiten der Kunden verbessert werden (Flynn et al., 1995 Mefford, 1989) . Weniger defekte Einheiten im System erlauben es den verbleibenden Einheiten, sich schneller durch die Lieferkette zu bewegen, was durch verbesserte Zykluszeiten bekannt ist. Da Unternehmen in der Lage sind, das Produkt schneller durch die Lieferkette zu bewegen, können Zeitpläne und Kundenanforderungen schneller erreicht werden. Dies ermöglicht eine verbesserte Synchronisation und Integration über die gesamte Supply Chain (Ferdows et al. 2004). Die Spur Müll in, Müll out befürwortet starke Beziehungen zwischen Lieferanten und Käufer in Bezug auf Qualität. Lieferanten Zertifizierungsprogramme und Registrierungssysteme, wie ISO9000, unterstützen Unternehmen, um Qualitätsartikel an der Quelle zu erhalten. Prompt und vernünftige Lieferanten-Feedback hilft auch bei der Bereitstellung von qualitativ hochwertigen Inputs für das System. Die Nutzung statistischer Prozesskontrollen in der gesamten Supply Chain unterstützt bei der Variation Reduction, sorgt für qualitativ hochwertige Inputs und reduziert den Work-in-Prozess im Supply Chain System. Qualität an der Quelle, Rückkopplungs - und Prozesskontrollen sichern den Qualitätsdurchsatz im System und reduzieren somit die Prüfzeit für Rohstoffe, In-Prozess-Inventar und Fertigwaren (Flynn amp Flynn, 2005). Das Endergebnis der Lieferanten-Zertifizierungsprogramme ist weniger Zeit, um das Produkt zu stoppen und auf Qualität zu prüfen, was wiederum die Zyklus - und Transportzeiten reduziert (Heiko, 1990). Ständig wechselnde Lieferanten nur aufgrund des Preises, erhöht die Veränderung der Materialien und Zeitpunkte für die Lieferkette. Produktvariation und Informationsgenauigkeit werden negativ beeinflusst. Zertifizierte Lieferanten und langfristige Beziehungen können sich sowohl auf Qualität als auch auf Supply Chain Initiativen positiv auswirken (Heiko, 1990 Kaynak amp Hartley, 2008 Trent amp Monczka, 1999). In diesen Beziehungen ernten Lieferanten und Käufer eine gemeinsame Verbesserung, die durch gegenseitige gegenseitige Abhängigkeit, einen offenen und vollständigen Informationsaustausch und eine gewinn - In diesen Beziehungen werden aufgrund eines verbesserten und erweiterten Informationsaustausches die Produktentwicklungsänderungen des Lieferantenprodukts minimiert, die Sicht auf zukünftige Kaufvolumenanforderungen erhöht und der Zugang und die Sichtbarkeit neuer Produktanforderungen verbessert. Lieferanten profitieren von einer Verringerung der neuen Produktentwicklungszeit, der Produktionsvorlaufzeit, der ethischen Behandlung und der genauen, rechtzeitigen Zahlung von Rechnungen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Qualitätsmanagementpraktiken mit den Verbesserungen der Supply Chain verbunden sind. Daher müssen Qualitätsmanagement und Supply Chain Management strategische Ziele und Initiativen gleichzeitig verfolgt werden, da die Kunden das Supply Chain Management und die Qualitätsinitiativen antreiben. 3. Verbesserung der Qualität und der Supply Chain Wie bereits erwähnt, gibt es eine positive und direkte Beziehung zwischen Qualität und Supply Chain Management. Während die Qualitätsmanagement-Bewegung in den Vereinigten Staaten in den 1970er Jahren begann, ist die Supply Chain Management-Bewegung viel jünger und gewinnt mit der Wende des 21. Jahrhunderts an Dynamik. Innerhalb einer Lieferkette beeinflussen wichtige Geschäftsprozesse die Kundenzufriedenheit: Design, Produktion, Lieferung, Support und Lieferanten-Kundenbeziehungsprozesse. Welche Qualitätstechniken und Werkzeuge stehen zur Verfügung, um die Verbesserungen des Supply Chain Managements voranzutreiben 3.1. Design Wir setzen uns mit einer Diskussion über mehrere Fälle fort, bei denen Qualitätsmethoden bei der Verbesserung des Supply Chain Managements, beginnend mit dem Designprozess, maßgeblich waren. Der Designprozess, der für das Überleben von Unternehmen und Lieferketten entscheidend ist, umfasst alle Aktivitäten, die Kundenanforderungen, neue Technologien und vergangenes Lernen in funktionale Spezifikationen für ein Produkt, einen Prozess oder eine Dienstleistung umsetzen. Mit den Lieferketten, die wachsen, um globale Partner zu umfassen, Zeit-Elemente, die die Qualitätsmerkmale von Gegenständen und Entwicklungsgeschwindigkeit erhöhen, ist es nicht verwunderlich, dass der Entwurfsprozess in den letzten zehn Jahren erhebliche Aufmerksamkeit erlangt hat. Es ist zwingend erforderlich, dass die Produkte und Prozesse, um den Artikel an den Endkunden zu liefern, gemeinsam entworfen werden. Eine breite Palette von Qualitätsmethoden kann verwendet werden, um die Lieferketten während der Entwurfsphase zu verbessern, einschließlich gleichzeitiger Technik, Konstruktion für Montage, Wert-Engineering und Qualität Funktion Einsatz. Gleichzeitige oder gleichzeitige Gestaltung von Produkten und Prozessen innerhalb von Unternehmen, unter dem Dach der gleichzeitigen Ingenieurwissenschaften ist erfolgreich in der Produktgestaltung bei Intel und Microsoft. Gleichzeitiges Engineering, das verschiedene funktionale Spezialisten zusammenbringt, ist ein Prozess, der die Kluft zwischen Design und Fertigung überbrückt, mit dem Ziel, die Markteinführung zu verkürzen und die Qualität zu verbessern. Da der Supply Chain Management-Wettbewerb zunimmt, besteht ein aktueller Design-Trend darin, vorgelagerte Zulieferer in die neuen Produktentwicklungsprozesse zu bringen (die wir in Kürze näher kennenlernen werden). Aufgrund technologischer und innovativer Anforderungen, der Supply Chain Gleichzeitige Ingenieurtechnik, für Produkte wie Elektroautos, verlangen die Lieferanten die Supply Chain (über Tier 1 Lieferanten), um am Designprozess teilzunehmen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, die Time-to-Market zu reduzieren und die Qualität zu erhöhen ( Pilkington amp Dyerson, 2002). Da die Lieferketten die Teilnahme aller Mitglieder an Designbemühungen erhöhen, ist es zwingend erforderlich, dass versteckte Kosten für die Beschleunigung neuer Produktentwicklungen, wie etwa die Form von Skipping-Schritten, insbesondere die Informationskommunikation und die Zuweisung von Ressourcen auf nicht rentable, triviale Innovationen, die mehr ausdrücken Profitabel, sorgfältig überwacht werden. Auch ist es zwingend erforderlich, dass während der Entwurfsphase das Spaltendesign und die Herstellung von gekoppelten Prozessen vermieden werden sollten. Das Design für die Herstellbarkeit bietet eine Methode zur Konstruktion von einfach herzustellenden und zu montierenden Teilen mit Kosten - und Zykluszeitreduzierung und Qualitätsverbesserungen. (Hulta amp Swan, 2003 Joglekar amp Rosenthal, 2003 Lee amp Sasser, 1995), die in diesem Bereich der gleichzeitigen Tätigkeit fortgesetzt wird, eine Betonung auf die Synchronisation von Produktentwurfsentscheidungen mit Supply Chain Management Entscheidungen, erweitert das Konzept des Entwurfs für die Montage, Und Design für die Logistik (Simchi-Levi et al. 2008). Design für Supply Chain adressiert die gleichzeitige Gestaltung von Materialien über die verschiedenen Supply Chain Ebenen, während Design für Logistik betont Berücksichtigung bei der Gestaltung der Prozesse, die verwendet werden, um die Elemente durch die Lieferkette zu bewegen, wie Verpackung, Transport, Timing von Wertschöpfung Prozesse Und Standardisierung. Mit dem Design für die Fertigungsfähigkeit analysierte die Automobilindustrie die Makebuy-Entscheidung mit einem Fokus auf Supply-Chain-Prozesse, die zu Produkt - und Produktionsfähigkeitsoptimierung führten, dass klarere Produkte ausgelagert werden sollten, während komplexe Designs im eigenen Haus bleiben und die strategische Bedeutung der Produkt in der makebuy Entscheidung (Novak amp Eppinger, 2001). Value-Engineering, ein disziplinierter Ansatz zur Beseitigung von Abfällen aus Produkten und Prozessen (APICS, 2002), können sich positiv auf Lieferanten und Käufer auf der ganzen Linie auswirken, wie die Automobilindustrie zeigt, in der Informationen über die gemeinsame Nutzung der Beziehung, die Verringerung der Zeit bis zum Markt, verbessertes Produkt Qualität und reduzierte Kosten (Blaney, 2005). Entsprechend dringt aufgrund der fehlenden Informationsaustausch - und Value-Engineering-Praxis eine Kürzung in die Bauindustrie ein (Blaney, 2005). Die Erweiterung der Wertschöpfung in die Supply Chain sollte die Auswertung aller Supply Chain Prozesse und nicht nur einen einzigen Prozess beinhalten. Als ein Beispiel, Schneider Electric, ein globaler elektrischer Gerätehersteller, gemeinsam mit ihren Lieferanten zusammen, um vorteilhafte Produktresultate sowie erhebliche Lieferkettenkosten, Qualität und Zeitverbesserungen zu erzielen (Avery, 2002). Gemeinsame Wert-Engineering-Bemühungen führten zu einer wesentlichen Veränderung für die Komponente, was zu Kosteneinsparungen für beide Mitglieder und eine Qualitätsverbesserung führte. Quality Function Deployment, eine Methodik, die den Kundenbedürfnissen mit technologischen Fähigkeiten gerecht wird, hat sich bei der Gestaltung von Produkten wie dem 1992 Cadillac und bei Unternehmen wie Ford, General Motors, Motorola und ATampT (Evans amp Lindsay, 2002) als vorteilhaft erwiesen, . Die Erweiterung der Supply Chain beinhaltet die Nutzung von Quality Function Deployment über Lieferanten-Kunden-Grenzen hinweg, um die Endkunden-Stimme zu erfassen und mit Supply-Chain-Prozessen zu integrieren. Japanische Führungskräfte zeigen auch an, dass der Quality Function Deployment Prozess selbst genutzt werden kann, um die Supply Chain Qualität, das Technologiemanagement und die Supply Chain Operations Initiativen zu verbessern (Chu-Hua et al., 2002). Wie bereits erwähnt, kann die Integration in den Designprozess, während die Lieferanten-Kunden-Integration über die gesamte Lieferkette für alle Prozesse hinweg ein wichtiger Trend ist, zu Kostenreduzierung, Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain und Qualitätsverbesserungen, Produktsicherheit, Ressourcenplanung und Materialwirtschaft führen. John Deere und Motorolas sehr erfolgreiche neue Produktentwicklung sind bekannte Fälle in diesem Bereich. Bei John Deere, durch das Lieferantenentwicklungs-Engineering-Programm, ergab sich eine deutliche Kostensenkung, aber Lieferanten und John Deere stellten fest, dass alle Mitglieder Technologie, Risiko und Rechenschaftspflicht teilen müssen. Ähnlich bei Motorola wurden die Notwendigkeit von Designressourcen und ein Fokus auf Kosten hervorgehoben. Integration beinhaltet in der Regel organisatorische Veränderungen, einschließlich der funktionsübergreifenden Integration von multifunktionalen Teams und Lieferantenbeiräten. Während ein Trend im Supply Chain Management auf strategisches Sourcing zurückzuführen ist, ist die Frage, wann die Zulieferer in neue Produktentwicklungen integriert werden sollen, immer noch diskutierbar. Early Supplier Design Engagement ist ein gleichzeitiger Engineering-Ansatz zwischen Lieferanten und Käufern, die die Vorteile der Lieferanten Design-Fähigkeiten nutzt. Suncor Energy nutzte interne Mitarbeiter, Auftragnehmer und Lieferanten, um eine einheitliche Strategie zu entwickeln, um alle Phasen des Produktlebenszyklus zu adressieren. Die Ergebnisse zeigen eine Kostensenkung, Planung und Zykluszeitreduzierung sowie eine signifikante Erfolgsquote bei Bohrungen (Monczka et al. 2009). Die Ergebnisse zeigen die Notwendigkeit, eine einheitliche, gemeinsame Strategie und Bedeutung der Kommunikation zu entwickeln. 3.2 Produktionsabwicklung und Support-Prozesse Wir setzen unsere Diskussion fort, indem wir die Integration von Qualitäts - und Supply Chain Management-Verbesserungen bei der Produktion, Lieferung und Support-Prozesse hervorheben. Der Produktionsprozess ist verantwortlich für die Fertigung des Produktes von Inputs über Prozesse bis hin zu Ausgängen, während Lieferprozesse für die Lieferung des Produkts an den Kunden verantwortlich sind. Support-Prozess, obwohl sie keinen direkten Wert für das Produkt hinzufügen, bieten eine Infrastruktur für die Kernprozesse. Nützliche Qualitätsmanagement-Tools in Produktions-, Liefer - und Supportprozessen beinhalten (aber nicht beschränkt auf) Prozessverbesserungstechniken, Six Sigma-Qualität, Leistungsmessung, Kaizen, Benchmarking, Value-Stream-Mapping, Wertanalyse und Re-Engineering. Eine Qualitätsmanagement-Umfrage, die in norditalienischen Unternehmen verwendet wurde, enthüllte mehrere Probleme, einschließlich Fragen der Informationskommunikation, übermäßige Wiederholung von technischen Aktivitäten und Produktionskonfigurationsfehlern, die sich negativ auf das Unternehmen und die Supply Chain-Mitglieder auswirkten (Salvador amp Forza, 2003). Als Ergebnis wurden die Auftragserfassungs - und Erfüllungsprozesse geändert. Vor kurzem hat Target Corporation Versorgungsmanagement-Teams eingesetzt, um eine Weltklasse-Versorgungsbasis zu entwickeln, Kosten zu senken, die Zykluszeiten zu verbessern und die Time-to-Market zu beschleunigen (Murphy, 2010). Das Team nutzte verschiedene Qualitätsinstrumente zur Bewertung der Wertschöpfung in der Supply Chain Aktivitäten. Ein Six-Sigma-Qualitätsprogramm, das dem Motorola zugeschrieben wird, deutet darauf hin, dass ein Prozess innerhalb der Toleranzgrenzen von - 6 Standardabweichungen von der Mittellinie in der Kontrolldarstellung kontrolliert wird, wobei die natürliche Prozessvariation 3,4 Defekte pro Million Chancen betrifft. Sechs Sigma-Programme wurden effektiv in Dienstleistungen, Fertigung, Bildung und Regierung genutzt. Zum Beispiel nutzten Starwood Hotels eine Guest Satisfaction Index Umfrage unter seinem Six Sigma Programm, um die Qualität zu verbessern, Kosten zu senken, die Geschwindigkeit zu erhöhen und die Reaktionsfähigkeit der Kunden und die Effizienz zu steigern (Monczka et al. 2009). Ähnlich hat eine Leiterplatte sechs Sigma-Projekte zur Identifizierung der Ursachen, Schlüsselpunkte und kritische Ausgänge zu Veränderungen in den Produktionsprozessen geführt (Lee et al. 2009). Value-Analyse und Wert-Engineering sind nützliche Methoden zur Verbesserung der Produkt-, Prozess-oder beides während der neuen Produkt-Entwicklung, um sicherzustellen, dass das Produkt oder die Dienstleistung erfüllt seine beabsichtigte Funktion zu den niedrigsten Gesamtkosten. Value-Analyse und Wert-Engineering wurde erfolgreich in mehreren Branchen, einschließlich der U. S. Department of Defense verwendet. Im U. S. Department of Defense werden die Lebenszykluskosten durch Value Engineering-Prozesse reduziert, die auf kostengünstige Systeme für Geräte, Verfahren und Versorgungen abgestimmt sind, die sicher, zuverlässig und wartbar sind (Benstin et al. 2011). Value-Analyse und Value Engineering wurden erfolgreich in der Chemie-, Kunststoff-, Elektronik-, Transport - und Verpackungsindustrie eingesetzt, um die Produktionsleistung, die Produktqualität, die Sicherheit und den Kundenservice zu verbessern und gleichzeitig die Transaktionskosten und die Inventurkosten zu senken. Benchmarking, ob informell oder formal, ist eine effektive Methode, um die Qualität zu verbessern, die Kosten zu senken, die Vorlaufzeit zu verringern, die Zuverlässigkeit zu verbessern und die Engpässe zu reduzieren. Benchmarkierte Unternehmen verbesserten ihre Lieferketten deutlich auf verschiedene Maßnahmen gegenüber Firmen, die sich nicht auf Benchmark entschieden haben (Heizer amp Render, 2006). Fünfundzwanzig Jahre nach dem Wachstum des Benchmarkings zeigt eine neuere multinationale Befragung von Benchmarking-Praktiken, dass das Benchmarking nach wie vor ein effektives Verbesserungsinstrument ist (Adebanjo et al. 2010). Eine Benchmarking-Studie von Supply-Chain-Prozessen aus verschiedenen Branchen, die die Abhängigkeitsanalyse und die Datenumwandlungsanalyse verwendeten, begünstigten effiziente Supply Chains als höhere Finanzperformer (Reiner amp Hofmann, 2006). 3.3. Lieferanten-Kundenbeziehungsmanagement Da erworbene Komponenten für über 55 der Kosten von Waren und Lieferanten verantwortlich sind, sind für über 50 von Firmen Produktqualitätsproblemen verantwortlich, die Beziehung zwischen dem Lieferanten und dem Käufer ist entscheidend. Qualität ist der wichtigste Faktor für Unternehmen in ihrer Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden (Sila et al. 2006). Daher können Lieferanten - und Kundenbeziehungsmanagementprozesse den Wettbewerb verstärken oder hemmen. Kritische Prozesse in dieser Beziehung sind die Kommunikation, die gegenseitige Unterstützung bei der Entwicklung neuer Produkte und die Ausbildung. Starke Beziehungen entwickeln Win-Win-Beziehungen, Vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit. Allerdings ist dies leichter gesagt als getan. Erst in der Wende des Jahrhunderts im Whirlpool gab es eine kleine Integration zwischen den Lieferkettenmitgliedern, da verschiedene Ebenen der Supply Chain unterschiedliche Qualitätsstandards und Ziele hatten (Roethlein et al., 2000). In der Tat, Rohstoff-Anbieter nicht verstehen, wo ihre Produkte schließlich am Ende, geschweige denn die Qualität Ziele der Mitglieder weiter unten die Kette. Lieferantenzertifizierungsprogramme enthalten Qualitäts - und Lieferfaktoren in das Lieferantenauswahlverfahren, was die Qualität und die Lieferung bei gleichzeitiger Kostensenkung verbessert. Ähnlich, wenn es auf Supply-Chain-Prozesse angewendet wird, hilft ein Zertifizierungsprozess mit der Lieferantenauswahl und der Lieferbasisoptimierung, einem Prozess, um die optimale Anzahl und den Mix der Lieferanten zu finden. Bei Alcoa, einem weltweit führenden Hersteller von Aluminium - und verwandten Produkten, verbessert ein umfassendes Lieferanten-Zertifizierungsprogramm die Qualität und reduziert die Kosten für Alcoa und ihre Lieferanten (Monczka et al. 2009). Als Nachfolge der Lieferantenauswahl unterstützen Lieferantenleistungs-Rating-Systeme die Entwicklung einer stärkeren Verknüpfung zwischen Lieferanten und Käufer durch die Entwicklung einer Win-Win-Beziehung für beide Partner und die Unterstützung bei der Standardisierung und Homogenisierung von Qualitätszielen in der gesamten Lieferkette. Prozessverbesserungen unterstützen auch die Kommunikationsverbesserungen bei der Vermittlung von Qualitätsanforderungen an Lieferanten und bei der Durchführung von Leistungsmesssystemen können Lieferantenverbesserungsprogramme entwickelt werden. Verbesserungen des Lieferanten-Kundenbeziehungsmanagements bestehen in den acht Grundprinzipien des Total Quality Managements. Zu Beginn ist die Kommunikation der Qualitätsanforderungen vom Käufer im Sinne der Endkunden entscheidend. Lieferanten-Zertifizierungsprozesse helfen bei der Verfolgung der Qualität an der Quelle, während statistische Qualitätskontrollen die Produkt - und Prozessprobleme überwachen und kontrollieren können. Objective (measured) instead of subjective (opinion-based) facts should be shared between supply chain members. A system to monitor and correct defects throughout the supply chain, without pointing blame is imperative. Performance data should guide quality and supply chain improvements. With respect to sourcing, supply managers can use data to develop preferred supplier lists, provide feedback to current suppliers, and monitor and improve relationships, products and processes. Total Quality Management programs between suppliers and buyers should focus on prevention of defects, and product and process variance reduction through programs such as supplier certification programs. Monitoring should shift from product monitoring to process monitoring for consistency and reducing variation. A working supplier evaluation and selection system, benchmarking, reduction of duplicated processes, and knowledge transfer between functional units and across member boundaries can assist with the shift to process evaluation. ISO9000, the Malcolm Baldrige National Quality Award, and similar awards are critical factors to consider in the selection system. Another critical aspect in this relationship is developing a viable measure and understanding by supply chain members for process capability. Supplier evaluation and supply base rationalization processes can assist with improving supply chain quality throughout the system as variation between suppliers is reduced and product quality can be improved. As previously discussed, value analysis and value engineering can assist in developing a culture of continuous improvement throughout the supply chain. Similarly including - and rewarding, suppliers for participation in improvement programs can enhance the relationship and reap benefits for both members. The supplier-buyer relationship between supply chain members requires that quality start at the top. That is, it is imperative that company visions, goals and strategies be aligned for the betterment of both companies. Joint projects, shared technology, buyer-supplier councils, and collaborative relationships can enhance the relationship. The end result is a culture of continuous improvement throughout the supply chain, and as a result, a highly effective, competitive one. In recent years, supplier-buyer linkages, whose main purpose was to procure materials, have been extended into design, information exchange, special services, distribution and marketing. Co-makership is a process whereby suppliers and buyers work to establish a strong partnership with a few suppliers based upon information sharing and trust (Flynn amp Flynn, 2005 ). Co-makership efforts can reduce cycle time, increase inventory turnover and a higher on-time delivery rate. Co-makership encourages quality management practice utilization and supply chain improvements through supplier evaluation, supply base reduction to facilitate long-term relationships, collaboration on product design activities, and proactively managing quality and delivery of parts (Flynn amp Flynn, 2005 ). 3.4 Summary of quality and supply chain management A recent study highlighted the similarities and differences between supply chain and operations managers as to quality integration (Foster amp Ogden, 2008 ). Supply chain managers emphasized using benchmarking, complaint resolution, design for the environment, Enterprise Resource Planning, supplier development, change management, focus groups and supply chain process improvement more than operations managers. While both supply chain and operations managers realize the value of ISO9000, operations managers emphasize this system slightly more than supply chain managers. Supply chain management is focused on improving future performance, while operations managers are process-oriented. Supply chain management must move beyond its transactions cost-based perspective focused on the buyer-supplier relationship. Since customers drive supply chain management and quality management, integration of quality and supply chain goals will develop a more competitive organization. Integration difficulties arise due to a lack of structure, organizational culture, reward system, and amount or lack of communication across functions (Pagell, 2004 ). Our review highlights the various tools used in the key supply chain processes of design, production, delivery, support and supplier-customer relationship management, and reveals that traditional quality management practices applied to process management hold the key to addressing supply chain management issues. While in the past supply chain managers and operations managers approached quality differently, in order to be competitive, todays practices must be inter-organizational, quality and supply chain oriented. There is a need to advance current thinking from traditional firm-centric and a product-based mindset to an inter-organizational supply chain involving customers, suppliers, and partners. Therefore, quality and supply chain management need to be integrated and incorporated into managers decision-making as Supply Chain Quality Management. Supply Chain Quality Management is a systems-based approach to performance improvement that integrates supply chain partners and leverages opportunities created by upstream and downstream linkages with a focus on creating value and achieving satisfaction of intermediate and final customers (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). We continue with a discussion of supply chain quality management. 4. Supply chain quality management 4.1. Total quality management factors amp supply chain quality management In Supply Chain Quality Management, the six Total Quality Management factors that are related to supply chain performance are leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus, and process management (Azar et al. 2010 ). With respect to leadership and in keeping with W. Edwards Deming, it is top managements responsibility to provide support, commitment and accept responsibility for quality. Similarly, Juran noted that top management is responsible for quality delivery, but he related its impact to the financial impact. As companies move toward supply chain quality management, leadership is essential in order to direct processes, overcome cultural issues, and manage human resources that differ between companies along the supply chain. Leadership has a critical role in Supply Chain Quality Management to guide and direct individual planning and supplier management, build supply chain linkages toward improving quality and performance, and encourage and promote supply chain quality management through collaboration, communication and integration. Strategic planning involves developing a clear mission, long-term strategy, and long and short-term goals. With respect to supply chain quality management, top management is responsible for developing the supply chain linkages that will positively impact upon quality, and for bridging the gap between the various organizational levels with respect to their quality expectations. To improve quality and supply chain performance, strategic plans are currently focused on supplier evaluation and supply base rationalization. Supply chain partners need to jointly create missions, strategies and goals as well as share values. Perceptual differences need to be resolved to encourage a reliable, trusting supply chain network. Organizational and cultural differences between supply chain members creates a significant challenge for achieving supply chain and quality goals. Communication, collaboration and integration must be effectively addressed through human resource management. Within supply chain quality management, human resource management focuses on using quality tools and techniques by cross-functional teams, such as quality and sourcing teams. Best supply chain quality management practices indicate a cooperative culture between buyers and suppliers, close internal communication, and teamwork are essential. Training and empowerment programs are likely to increase in importance in the future. Employee training programs focused on customers, while not directly improving customer service measures, will have a positive impact through the indirect relationship with employee relations. Effective people skills are a necessity to manage relationships and partnerships in supply chain quality management. The current trend with respect to supplier quality management is a supplier selection and evaluation process that encourages long-term relations with a few qualified suppliers capable of achieving necessary quality requirements (Monczka et al. 2009 ). Through performance reviews which include relevant quality measures, buyers should provide suppliers any necessary education and technical assistance. Best practices in supply chain quality management includes Strategic Supply Management which entails quality management, encourages continuous improvement throughout the supply chain, and includes suppliers in new product development and process development (Azar et al, 2010 ). Through Strategic Supply Management, suppliers assist in providing low defect levels in incoming materials, and as we noted earlier, this improves downstream quality and positively affects inventory management as safety and pipeline inventories are reduced, and in turn, positively impacts upon supply chain costs and cycle times. Strategic Supply Management can be seen as a simultaneous, bilateral effort between buyer and supplier firms to improve procurement, supply, and distribution processes. Strategic Supply Management initiatives that positively impact upon quality and performance include: Reducing supply bases and establishing closer relationships with their suppliers, Buyers working closely with suppliers and potentially launching joint strategic projects, Earlier supplier involvement and joint problem-solving efforts, leading to the early discovery of quality problems, Inter-firm production scheduling breaks down barriers between organizations, resulting in shorter production runs, and Developing a favorable quality culture based upon top-management commitment to improving beyond organizational boundaries. Customer focus represents a commitment to customers through performance evaluation that includes customer satisfaction and customer involvement in design and feedback processes. Product design quality is significantly impacted upon by the positive or negative relationship between buyers and suppliers. Companies that focus on ensuring quality and building close supplier relationships while integrating key suppliers into product and service design will be extremely competitive in the marketplace (Azar et al. 2010 ). Process management can be enhanced through incorporating sound quality management practices, such as statistical process control, fool-proofing process design, empowering employees with quality and process training, and sound product designs focused on the customer, and a collaborative design process. Best supply chain quality management practices encourage establishing an effective data collection system for customer feedback and requirements in order to improve product and service design, process management, and performance. Suppliers with effective, operating quality control systems will be positive partners in collaborative new product development efforts. Best practices in product and process design in supply chain quality management can be found through incorporating Design for Manufacturing, concurrent engineering, Quality Function Deployment, and value engineering, and include: Translating customer requirements into product and service design requirements early, linking design and production, and taking supplier capabilities into account. Building quality into products and services through using appropriate engineering and quantitative tools during new product development across company boundaries. Cross-functional communication across company boundaries, reducing new product development time and using practices to design it right the first time. Building trust between supply chain members so that customer requirements can be designed into the product and associated service. Linking design and production across company boundaries by incorporating supplier capabilities into design parameters. Several issues during design for companies to address include how to build trust, how to improve communication, how to share hidden costs associated with concurrent engineering, how to share new technologies that are mutually developed, material and component issues, whether to utilize suppliers further up the supply chain in new product development, and product complexity issues. Quality tools and techniques can assist managers in answering these questions. To improve production, delivery and support processes, a supply chain should build upon the basic business best practices by: Documenting, managing and controlling value-added production, delivery and support processes within and across the supply chain. Using systematic methods to identify significant variations in process performance and output quality, determining root causes, taking corrective actions and verifying results with a focus on the final customer. Continuously improving processes to achieve improved cycle times, better quality, and overall operational performance for all supply chain members. Innovating to achieve breakthrough performance for the entire supply chain system. Quality management practices, such as Six Sigma, performance measurement, Kaizen, benchmarking, value stream mapping, value analysis, and re-engineering have proven and will continue to prove to be beneficial to achieving these best practices during production, delivery and support. Specific supply chain management issues with extending the basic best practices include developing a joint total costing approach, sharing data specifically costs and potentially proprietary information, developing mutually beneficial methods, and developing logistics and inventory management systems beneficial to all members. Again, traditional quality tools can assist managers with these issues. Issues surrounding building trust, defining performance measures, and developing a system that is mutually beneficial, highlight the difficulties faced in supplier-customer relationship management. Quality techniques such as supplier certification systems, training, and communication top the list on ways to improve this process. These systems take advantage of traditional quality management techniques to manage and lead teams and people. The best practice for a supply chain merely involves extending a companys best practice to include all upstream and downstream partners, as in: Defining, monitoring and controlling supplier performance requirements while developing partnering relationships within the entire supply chain from raw materials through the final customer. Perhaps, this is the most difficult best practice to achieve as people relationships, particularly across company and cultural boundaries, are the most difficult to manage. Various issues on how to develop mutually beneficial work practices, quality practices, and performance across different global supply chain cultures and technology levels, and what organizational structures should be used, exist. Again, quality management practices offer methods to develop solutions. 4.2. Relationships between total quality management factors in supply chain management Since Supply Chain Quality Management requires the six Total Quality Management factors (leadership, strategic planning, human resource management, supplier quality management, customer focus, and process management). We continue with a discussion of the relationships between each of these factors (Foster, Walin amp Ogden, 2011 Kaynak amp Hartley, 2008 Kuei et al. 2008 Yeung, 2008 ). Leadership has a direct impact upon Supply Chain Quality Management through human resource management, strategic planning, customer focus, and supplier quality management, which in turn each impact upon process management, and ultimately, supply chain performance. Additionally, strategic planning has a direct impact upon human resource and customer focus. Leadership is a critical component of Supply Chain Quality Management as top management directs and manages the resources of a supply chain. With this in mind, leadership directly impacts upon the cultural, process management, supply management, and human resources management issues within the supply chain. In developing competitive supply chains, it is imperative that management integrate quality processes with suppliers and customers to enhance the products quality performance. Top management support of quality improvements in the organization extend to strategic integration with suppliers as over 50 of a companys quality problems can be attributed to suppliers. Therefore, top management strongly supports quality initiatives with suppliers through teamwork, close internal communication, and developing a cooperative culture that fosters trust and collaboration. Interestingly, these same strategic views are not always shared by middle managers, and many companies fail to address the gap that exists between top and middle management with regard to supplier-buyer integration. Interestingly, supply chain and operations managers approach quality from different perspectives as supply chain managers approach it from a supplier-buyer perspective, which promotes collaboration, supplier development and complaint resolution, while operations managers focus on processes and procedures. With respect to quality initiatives, both types of managers use data analysis, job training, project management, surveys and customer relationship management to foster continuous improvement. Continuing our discussion of the relationships between the six Total Quality Management factors within Supply Chain Management, human resource management requires a different skill set to manage the supplier-buyer relationship than in the past. Todays strategic sourcing managers need relevant training and empowerment to develop strategic relationships with key supply chain partners. However, top management needs to realize that while training does not directly impact upon a companys customer focus, there is an indirect and valuable experience between training and customer focus through improved employee relations. Clearly, effective people management practices and skills are a critical supply chain management practices as relationships and partnerships must be effectively managed. Quality intensive firms assist in supplier-buyer relationships as teamwork, communication and a cooperative culture is advocated, which also supports trust and collaboration between two companies. A quality focus by both buyers and suppliers also demonstrates a common shared value system that resonates throughout the supply chain and enables value-added products and services to be distributed to the final customer. With the average manufacturing firm spending more than half of its sales dollars on purchased components and services, it is easy to see why supplier management is critical to developing competitive supply chains. Top and middle managers consider supplier-buyer quality as the number one issue to focus on in improving quality. Supplier quality management has a direct and positive relationship with product and service design, inventory management, process management and performance throughout the supply chain. These relationships support the concept that quality management practices are interdependent in the supply chain and the need to analyze quality improvements through a systems approach. Strategic supply management efforts, such as creating long-term buyer-supplier relationships, reduction of the supply base, formal supplier measurement systems, and strategic supply management integration, have a direct, significant impact upon time-based and cost-related operational efficiency of a supply chain. Time-based improvements in delivery speed, reliability and inventory turnover, and reduction of production cycle time, and cost-related improvement through total and unit cost reduction, and ease of modification to engineering changes, can be attributed to strategic supply management. In turn, time-based and cost-related improvements impact upon on-time shipments and cost of quality, which then leads to improvement in customer satisfaction as customer complaints are reduced, product reliability and customer relations improve. Ultimately, these efforts result in superior supply chain performance as market share, sales volume and profitability increase. Strategic supply management efforts are not constrained by the industry, type of processes, firms size, or markets, and should be pursued through each linkage in a supply chain. Through involvement in product and service design, suppliers can more effectively meet the buyers requirements, and therefore, positively impact upon quality. The supplier-buyer relationship impacts upon product design quality as the buyer must balance supplier development to ensure quality with building closer relationships and integration efforts. Failure to balance these efforts may lead to poor quality components or future quality issues between the members. There is a positive relationship between a suppliers quality system and the level of supplier involvement in product design as suppliers with effective quality control systems are more likely to be constructive partners in new product development efforts and less likely to be a hindrance. Positive supplier involvement in new product development is also related to project team effectiveness, and therefore, human resource issues between members. Firms with comprehensive and operating quality management system have a culture of continuous improvement engrained in them. Therefore, supply chain members will find that companies with operating quality management systems more readily adapt to supply chain integration. Therefore, to create competitive supply chains, it is in the purchasing functions best interests to seek relationships with companies that have operating, quality management systems - even if slightly different approaches to quality management exist. In general, quality management systems represent a comprehensive effort to continuously improve - and adapt to changing conditions. In competitive supply chains, inventory is exchanged for information as the ease of information exchange facilitates flexibility and responsiveness, reduces costs and improves quality throughout the supply chain. Therefore, an effective information system and associated processes to gather and distribute information forward - and backward, in a supply chain is a requirement. Information accuracy is critical to improving product and service design, processes and supply chain performance. Due to different cultures, organizational structures, information systems, and personnel, a one-size fits all strategic approach will not be appropriate to manage the relationships, transition and information requirements with all suppliers and buyers in a supply chain. 4.3. Transition to supply chain quality management Today, organizations need to transition from the traditional supply chain model where quality is built through quality in purchasing and processes through a paradigm shift to an integrative, competent supply chain quality management model that leads through design and management of an innovative, quality supply chain. This process requires managers to navigate four distinctive stages to eliminate gaps: 1) emphasis on supply chain strengths by all members 2) critical success factors need to be identified to develop competencies 3) emphasis by members on infrastructure and supply chain climate and 4) continuous improvement through supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). To bridge these gaps, four drivers of supply chain quality are identified: supply chain competence, critical success factors, strategic components, and supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). Supply chain competence, which is the collective learning of all supply chain members, is represented by organizational, managerial, technical and strategic capabilities and skills within or across the supply chain over time. Supply chain competence is the knowledge that allows the supply chain to compete and competitors have difficulty emulating. Dimensions to competence include product quality, delivery reliability, supplierbuyer trust, operational efficiency, and delivering valueinnovation to the customer. Critical success factors include the ability of a supply chain to respond to different customer requirements through a customer focus, supplier relationships, quality of information technology systems, externally focused process integration, and supply chain quality leadership. Supply chain quality management should focus on the elements of quality management, culture, technology management, supplier participation, supply chain configuration design and strategic planning, into the core strategic processes of manufacturing, product development, technology management, international sourcing and customer engagement. Supply chain quality practices, such as supplier-buyer quality meetings, quality data and reporting, supply chain quality office, and supply chain optimization and policy deployment, promote a customer-focused supply chain that achieves supply chain deliverables. Best practice recommendations to assist with the transition include the following (Kuei et al. 2008 ): Identifying areas of potential joint cooperation between supply chain members with a focus on delivering value and innovation to the end customer. Training for all supply chain members in supply chain quality management. Developing an ongoing, learning culture. Developing a collaborative information system to manage and monitor supply chain processes. Utilizing innovative technologies. Developing supply chain relationship characterized by trust, flexibility, communication and cooperation through quality management, cultural management, technology management, supplier participation, supply chain design and strategic planning. Regular, planned supplier-buyer meetings to review material flows, current and future product development, and supplier performance on quality, cost, and time. Developing a supplier quality measurement and evaluation process. The ultimate goal of these efforts is to create and sustain supply chain quality and excellence through effective utilization of human, physical and intangible resources. 5. Conclusion This chapter has highlighted four key points: Quality management and supply chain management are positively related. Embedded within this relationship is a process management perspective. Best practices in supply chain quality management can be found within the principles of Total Quality Management. The transition to supply chain quality management requires knowledge in all three areas: processes, quality and supply chain management. Since the quality movement began, improvements in one area enhance results in the other as quality management and supply chain management are clearly interdependent. Continuous quality improvements impact positively upon inventory levels, product and process variation, cycle times, responsiveness, flexibility, and ultimately, final customer satisfaction. As a result, quality management and supply chain management should be pursued simultaneously as a complete integrated system. Clearly managers realize this relationship exists as we cited several examples of quality tools and techniques impacting upon supply chain processes. Specifically, in the design process, positive results occur through using concurrent engineering, design for manufacturability, value engineering, quality function deployment, and supplier-customer integration. Production, delivery and support processes can be improved through using surveys, six sigma programs, value analysis, value engineering, and benchmarking. Since components account for over 55 of the cost of goods, supplier-customer relationships are critical to providing the right good, in the right quantity, at the right price, at the right place, at the right time to the customer. Incorporating supplier certification programs, and in particular, the eight key principles of Total Quality Management, into these relationships can reap tremendous rewards for all members. Of course, critical to this relationship development is the underlying trust and information sharing that occurs through co-makership. Hence, current managerial thinking needs to shift from traditional firm-centric and product-based mindset to an inter-organizational supply chain system. Supply chain quality management, which is strategic, tactical and operational approach, is required to bring about this change to an inter-organizational process that involves customers, suppliers and partners, and effectively compete in todays business environment. The key Total Quality Management practices in leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus and process management are the foundation for supply chain quality management best practices. The transition to supply chain quality management will require a cultural change which will not happen overnight. It requires long-term thinking, evaluation of each members strengths and weaknesses, improvements in communication and transportation infrastructures, and a culture of continuous improvement. In the future, companies that will excel in the global marketplace will incorporate supply chain quality management to bridge the gaps that exist in design, production, delivery, support, and supplier-customer relationship processes. References 1 - D. Adebanjo, A. Abbas, R. Mann, 2010An investigation of the adoption and implementation of benchmarkingInternational Journal of Operations amp Production Management, 301111401169 2 - American Society for Quality Online Glossary2011Quality. Accessed on March 6, 2011. asq. orgglossaryq. html 3 - J. Cox, John. Blackstone. Jr Eds, 2002APICS Dictionary, Tenth Edition APICS - The Educational Society for Resource Management. Alexandria, VA. 4 - S. Avery, 2002Suppliers go the distance for Schneider Electric. Purchasing. Boston. Jul 18, 2002. 13112pg. 53-57. 5 - A. Azar, R. A. Kahnali, A. Taghavi, 2010Relationship between Supply Chain Quality Management Practices and their Effects on Organisational Performance. Singapore Management Review, 2010 1st Half, 3214568 6 - M. S. Benstin, D. P. Benston, S. S. Haraburda, 2011Using Value Engineering to Reduce Life Cycle CostsDefense ATampL, JanFeb2011, 4013134 7 - D. Blaney, 2005Constructive criticism. Supply Management, 1012pg. 19. 8 - J. Brockwell, 2011Strategies for Strategic Sourcing. Industry WeekIW. Jan2008, 25712830 9 - K. Chu-Hua, C. Madu, L. Chinho, S. C. Wing, 2002Developing supply chain strategies based on the survey of supply chain quality and technology managementThe International Journal of Quality and Reliability Management. Bradford: 2002. 196889302 10 - J. Evans, W. Lindsay, 2002The Management and Control of QualityFifth Edition. South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio. 11 - K. Ferdows, M. A. Lewis, J. A. D. Machuca, 2004Rapid-fire fulfillmentHarvard Business Review811104110 12 - B. B. Flynn, E. J. Flynn, 2005Synergies between supply chain management and quality management: emerging implicationsInternational Journal of Production Research4316August 2005, 34213436 13 - B. B. Flynn, R. G. Schroeder, S. Sakakibara, 1995The Impact of Quality Management Practices on Performance and Competitive AdvantageDecision Sciences265SeptOct 1995, 659691 14 - S. T. Foster, Jr. 2008Towards an understanding of Supply Chain Quality ManagementJournal of Operations Management26461467 15 - S. T. Foster, Jr. J. Ogden, 2008On differences in how operations and supply chain managers approach quality managementInternational Journal of Production Research4624December 2008, 69456961 16 - J. Heizer, B. Render, 2006Principles of Operations Management 6 th Edition. Pearson: Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 17 - L. Heiko, 1990Production lead time minimisation and just-in-time. Operations Management Review, 33-41923 18 - G. T. M. Hulta, K. S. Swan, 2003A research agenda for the nexus of product development and supply chain management processes. Journal of Product Innovation Management, 206 19 - N. Joglekar, R. Rosenthal, 2003Coordination of design supply chains for bundling physical and software productsJournal of Product Innovation Management205374 EOF390 EOF 20 - H. Kaynak, J. Hartley, 2008A replication and extension of quality management into the supply chainJournal of Operations Management264468489 21 - L. J. Krajewski, L. P. Ritzman, M. K. Malhotra, 2010Operations Management: Processes amp Supply Chains. Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, NJ. 22 - C. Kuei, C. Madua, C. Lin, 2008Implementing Supply Chain Quality ManagementTotal Quality Management, 191111271114 23 - H. L. Lee, M. M. Sasser, 1995Product universality and design for supply chain managementProduction Planning amp Control63270277 24 - K. Lee, C. Wei, H. Lee, 2009Reducing exposed copper on annual rings in a PCB factory through implementation of a Six Sigma project. Total Quality Management amp Business Excellence, Aug2009, 208863876 25 - R. M. Mefford, 1989The productivity nexus of new inventory and quality control techniquesEngineering Costs amp Production Economy, 17, 2128 26 - R. M. Monczka, R. B. Handfield, L. C. Giunipero, J. L. Patterson, 2009Purchasing and Supply Chain ManagementFourth Edition. South-Western Cengage Learning, Mason, OH. 27 - W. H. Murphy, 2010Bulls-eye. Quality Progress. Milwaukee: Jun 2010. 43622 28 - S. Novak, S. Eppinger, 2001Sourcing by design: Product complexity and the supply chainManagement Science471Jan. 2001, 189204 29 - M. Pagell, 2004Understanding the factors that enable and inhibit the integration of operations, purchasing and logisticsJournal of Operations Management222459487 30 - M. Perry, A. Sohal, 1999Improving service quality within the supply chain. Total Quality Management Abingdon July 1999, 104673678 31 - A. Pilkington, R. Dyerson, 2002Extending simultaneous engineering: Electric vehicle supply chains and new product developmentInternational Journal of Technology ManagementGeneva: 2002. 23174 32 - G. Reiner, P. Hofmann, 2006Efficiency analysis of supply chain processesInternational Journal of Production Research442350655087 33 - C. Roethlein, P. Managiameli, M. Ebrahimpour, 2000Inter-organizational effects of quality on a connected manufacturing supply chain: An exploratory case study. Decision Sciences Institute 2000 Proceedings, Orlando, FL, November 2000, 12091211 34 - C. J. Robinson, M. K. Malhotra, 2005Defining the concept of Supply Chain Quality Management and its relevant to academic and industrial practice. International Journal of Production Economics, 96315337 35 - F. Salvador, C. Forza, 2003Configuring products to address the customization-responsiveness squeeze: A survey of management issues and opportunitiesInternational Journal of Production Economics91273291 36 - I. Sila, M. Ebrahimpour, C. Brikholz, 2006Quality in Supply Chains: An Empirical Study. Supply Chain Management: An International Journal, 116491502 37 - D. Simchi-Levi, P. Kaminksy, E. Simchi-Levi, 2008Designing amp Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, Third Edition. McGraw-Hill, NY, NY. 38 - N. R. Tague, 2004The Quality ToolboxSecond Edition, ASQ Quality Press, Milwaukee, WI. 39 - R. J. Trent, R. M. Monczka, 1999Achieving world-class supplier qualityTotal Quality Management1910927938 40 - A. C. L. Yeung, 2008Strategic supply management, quality initiatives, and organizational performanceJournal of Operations Management26490502